豐采網(wǎng)認(rèn)為，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不只是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，本質(zhì)上，更多是組織的轉(zhuǎn)型升級。

而“外部視角”在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級中，就起到了舉足輕重的作用。

轉(zhuǎn)型升級，可以是公司業(yè)務(wù)鏈條中各個模塊的效能提升。

就像我們通常所說“供應(yīng)鏈系統(tǒng)升級”、“產(chǎn)品升級”等，這些都是價值鏈的局部升級。

轉(zhuǎn)型升級，也可以是公司的賽道、業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化。

比如原來做零售的公司，現(xiàn)在開始拓展物流業(yè)務(wù)；原來做住宅地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，現(xiàn)在開始做商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營；原來是做To C型的產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在開始做To B的業(yè)務(wù)。

還有一類轉(zhuǎn)型升級，即便企業(yè)的賽道選擇和業(yè)務(wù)模式?jīng)]有發(fā)生變化，但因為規(guī)模化發(fā)展和行業(yè)競爭需要，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整，從而要求企業(yè)組織管理和組織能力做出相應(yīng)調(diào)整。

我們可以結(jié)合企業(yè)組織進(jìn)化的V模型，來看看這類轉(zhuǎn)型升級。

第一次升級，是從V模型的V1層次到V2層次。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織要從最初的“人盯人”模式升級到“人盯人盯人”模式。

企業(yè)還要從開始幾個人的“機(jī)會主義的團(tuán)伙”，轉(zhuǎn)型成“訓(xùn)練有素的團(tuán)隊”模式。

第二次升級，是從V模型的V2層次到V3層次。

這時候，行業(yè)競爭加劇，企業(yè)管理要從“人盯人盯人”模式升級為“人盯系統(tǒng)、系統(tǒng)盯人”，需要“系統(tǒng)整合的組織”，以“系統(tǒng)”去承載公司需要的戰(zhàn)略性競爭力，比如“穿透閉環(huán)、力孔一出”的任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，“人才輩出、良將如潮”的人才管理系統(tǒng)，“上下同欲、內(nèi)外自洽”的文化管理系統(tǒng)等等。

愛采購CRM給大家舉個小例子，像To B型的 SaaS 公司，早期的核心挑戰(zhàn)是產(chǎn)品和市場的匹配。

解決了這個問題之后，公司就要跑馬圈地、快速實(shí)現(xiàn)用戶增長，這個階段主要服務(wù)的都是小企業(yè)客戶。

但是，小企業(yè)客戶往往續(xù)約率不高，且不會給公司帶來品牌效應(yīng)，因此SaaS 公司就要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向服務(wù)中大型客戶，為客戶做適當(dāng)定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。

然而，定制化產(chǎn)品和服務(wù)或?qū)е聞趧由a(chǎn)率下降，這時SaaS公司就要聚焦某些垂直行業(yè)，整合前、中、后臺，解決公司內(nèi)部的“跑冒滴漏”問題，搞精益運(yùn)營。

在這個案例里，To B型的SaaS公司賽道和商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生變化，但它依然涉及到轉(zhuǎn)型升級：從產(chǎn)品經(jīng)理承載的產(chǎn)品和市場匹配能力，升級為訓(xùn)練有素的營銷團(tuán)隊承載的規(guī)模化擴(kuò)展能力，再升級到前中后臺一體化、系統(tǒng)整合支撐的精益運(yùn)營能力。

越是要保持外部視角。

1.什么是外部視角？

外部視角，相對的是“內(nèi)部視角”。

內(nèi)部視角是企業(yè)在思考問題時，更多的結(jié)合自己內(nèi)部情況，對問題進(jìn)行分析。

比內(nèi)部視角更狹隘一點(diǎn)的叫“自我視角”，就是純屬從自己的喜好或偏好出發(fā)。

解釋完內(nèi)部視角和自我視角，外部視角就比較好理解了。

外部視角分成三個層次。

① 宏觀環(huán)境視角

宏觀環(huán)境分析有個“PEST模型”。所謂PEST，即P是政治(Politics)，E是經(jīng)濟(jì)(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(shù)(Technology)。

宏觀環(huán)境，往往不是企業(yè)能影響的，但宏觀環(huán)境影響著企業(yè)發(fā)展的基本面。

比如，在經(jīng)濟(jì)周期的上行期，很多事情就容易做成，而在經(jīng)濟(jì)周期的下行期，企業(yè)可能會面臨更多的難題。

又如技術(shù)革新，在過去的百年進(jìn)程中，對企業(yè)的影響很大。

② 行業(yè)競爭視角

行業(yè)競爭視角，可以幫助企業(yè)去了解競爭對手的相對競爭優(yōu)勢，探究競爭對手領(lǐng)先的原因，從而知道在這個行業(yè)中，企業(yè)還有哪些可以趕超的地方。

③ 市場客戶視角

市場客戶視角的核心，是探尋企業(yè)能給客戶提供怎樣的價值和服務(wù)，充分發(fā)掘和滿足客戶的需求。

外部視角的三個層次，對不同的公司有著不一樣的重要性，越是創(chuàng)新型的公司，越需要注意宏觀環(huán)境和市場客戶視角。

只注重行業(yè)競爭和客戶視角的公司，如果不注重宏觀環(huán)境視角，在遇到大環(huán)境變化的時候，也會遇到滅頂之災(zāi)，比如去年教培行業(yè)的有些公司。

2.如何用好外部視角？

① 學(xué)習(xí)視角

要去看看其他企業(yè)有什么是可以參考、可以借鑒的，看行業(yè)里優(yōu)秀的公司是怎么做的，具體到某一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有沒有參考價值。甚至是看看跨行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，能不能從中學(xué)習(xí)到對自己有幫助的東西。

通過了解別人的經(jīng)歷，豐富自己的閱歷，間接學(xué)習(xí)到對方的經(jīng)驗。

② 整合視角

在轉(zhuǎn)型升級時，有的公司外聘高管，很多時候本質(zhì)上是引入某種高管個人承載的戰(zhàn)略性能力；有的公司用外部專業(yè)服務(wù)代償公司內(nèi)部認(rèn)知不足、操盤能力不足；有的公司甚至直接投資一家公司、控股一家公司；這些都是提升外部適應(yīng)性，整合外部資源的一種方式。

雖然公司的升級迭代，內(nèi)部因素起到了很重要的作用，但是一般要在足夠的外部刺激和觸動下，內(nèi)部因素才會起到更大的作用。

外部視角最后要被內(nèi)部消化、吸收、整合，才能轉(zhuǎn)化為改變的動力，才能更好地推動轉(zhuǎn)型升級。

3.誰應(yīng)該具備外部視角？

① 高管團(tuán)隊

首當(dāng)其沖的應(yīng)該是高管團(tuán)隊。

一個公司轉(zhuǎn)型升級過程中，起決定作用的是高管團(tuán)隊。

如果高管團(tuán)隊自身不具備外部視角，很難讓公司內(nèi)部職能部門的外部視角發(fā)揮價值。

我們首席組織官對“真高管團(tuán)隊”的定義中就包含了“應(yīng)對外部不確定性，帶領(lǐng)企業(yè)奪取一個個新的勝利”。在我們《打造真高管團(tuán)隊》的框架模型中，有一個很重要的要素——“外部適應(yīng)性”。

“外部適應(yīng)性”就是要對抗高管團(tuán)隊“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、“以自我為中心”的傾向，否則的話，整個組織就會上行下效，都變成“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、“以自我為中心”，從而失去“外部適應(yīng)性”，無法在對外的競爭中去贏。

華為有一句話叫“眼睛對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”，雖然有點(diǎn)夸張，但是道理很深刻。

② 幾個重要的部門

還有幾個重要部門，也要有較強(qiáng)的外部視角，比如負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶市場研究等部門。

這些部門要通過工作方法、工具、場景、流程、機(jī)制，把外部視角傳遞給公司中的其它部門、價值鏈的其它關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將個人/部門的外部視角轉(zhuǎn)化為整個公司的外部視角。

4.保持外部視角的5個工作方法

一般來說公司早期不用太擔(dān)心外部視角的問題，因為早期往往都是“機(jī)會主義的團(tuán)伙”，天然會有靈敏的外部嗅覺，高管團(tuán)隊也比較有血性，充滿斗志和激情。

往往隨著公司的發(fā)展，反而會出現(xiàn)一點(diǎn)小小的惰性。這時，保持足夠的緊迫感和競爭意識就顯得格外重要。

如何保持外部視角，百度愛采購?fù)茝V有五點(diǎn)思路：

① 專屬的時間安排

只有投入時間，改變才會真的發(fā)生。

很多公司每年會安排高管團(tuán)隊用1-2周時間去國內(nèi)外市場走訪，回來總結(jié)討論形成戰(zhàn)略規(guī)劃和部署。

如果公司沒有這樣的刻意的時間安排，高管團(tuán)隊的時間就會偏重內(nèi)部問題的解決，比如天天想著怎么解決內(nèi)部運(yùn)營效率，解決內(nèi)部溝通，天天想著怎么化解內(nèi)部管理矛盾等等。

② 場景安排

光有時間投入還不夠，還得注重時間投入的質(zhì)量。

當(dāng)客戶研究部做了客戶市場調(diào)研之后，就要舉行專題會議，讓高管們坐下來用幾天時間集體學(xué)習(xí)客戶研究部對客戶的理解和洞察，發(fā)現(xiàn)洞察背后的機(jī)會。

這種專題會議，就是場景安排。

還有一些其它的做法，比如：公司季度經(jīng)營分析會前的環(huán)境政策分析、市場掃描等議題安排。

③ 外聘高管

戰(zhàn)略性地引入外聘高管，也能夠很快給公司帶來外部視角。

外聘高管不僅僅是帶來了外部的經(jīng)驗，還會帶來外部的認(rèn)知。很多時候公司自身不知道的機(jī)會和可能，外部的人反而會知道。

當(dāng)然如果不招外聘高管，也可以跟外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，很多專業(yè)的第三方服務(wù)可以做客戶研究、環(huán)境分析，他們相對而言視野更加開闊。

④ 引入工作方法

公司高管在規(guī)劃部門工作時，要做到兩個工作思路的閉環(huán)：

一個思路是復(fù)盤，針對已經(jīng)發(fā)生的問題，找到差距，分析是哪些組織能力&文化原因?qū)е铝似睢?/span>

另一個思路是規(guī)劃，規(guī)劃的起點(diǎn)是外部環(huán)境分析，先基于大家對外部環(huán)境認(rèn)知的共識，再談如何對外競爭，業(yè)務(wù)和組織如何規(guī)劃。

很多公司在談這類問題的時候，會直接從內(nèi)部問題出發(fā)、從權(quán)利分配出發(fā)、從內(nèi)部矛盾出發(fā)，而不是從外部競爭出發(fā)，就會失去外部適應(yīng)性。

⑤ 設(shè)計外部導(dǎo)向的戰(zhàn)略績效評價體系

戰(zhàn)略績效評價體系是指揮棒，可以倒逼高管團(tuán)隊提高外部適應(yīng)性。

當(dāng)公司的績效管理只是以業(yè)績目標(biāo)作為評價依據(jù)時，可能會出現(xiàn)下面這樣的問題。

比如一個已經(jīng)做到全國化的公司，有不同省市的業(yè)務(wù)，年底A省的總經(jīng)理可能完成了當(dāng)年預(yù)定目標(biāo)的110%，B省的總經(jīng)理可能完成了95%。

按照一般的績效管理方法，會覺得完成110%的省份肯定績效不錯，但如果給你一點(diǎn)額外的信息，就是A省的市場環(huán)境特別好，絕大部分的競爭對手都是150%的完成目標(biāo)，那完成110%的其實(shí)不算好的績效。

反過來說，B省市場環(huán)境并不是太好，絕大部分競爭對手的業(yè)績就是70%，而他完成95%，那這個95%其實(shí)是好績效。

通過這個故事你會發(fā)現(xiàn)，公司在設(shè)計高管績效時，到底關(guān)注業(yè)績差距還是機(jī)會差距？

業(yè)績差距是跟自己設(shè)定的數(shù)據(jù)比較，機(jī)會差距是盡可能跟外部競爭對手去比較。

很多公司數(shù)字化的目標(biāo)管理最后變成內(nèi)部的數(shù)字游戲和數(shù)字博弈，但實(shí)際上外部環(huán)境在不停地發(fā)生變化，競爭對手不斷地在調(diào)整隊形，僅僅看眼前的數(shù)字一定會出問題。

所以公司在設(shè)計外部導(dǎo)向目標(biāo)時，要做一些引領(lǐng)性的競爭目標(biāo)設(shè)計，比如同競爭對手的對標(biāo)比較，比如：市場規(guī)模占比，相對規(guī)模增速，客戶滿意度等等，而不再僅僅使用銷售額達(dá)成率這種財務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部指標(biāo)。

公司完成業(yè)績指標(biāo)，且跑贏了大勢，就是真金白銀的好績效；公司完成業(yè)績指標(biāo)，但是跑輸了大勢，就只是孤芳自賞。

轉(zhuǎn)型升級過程中，需要外部視角。

高管團(tuán)隊是否具備外部視角對公司的轉(zhuǎn)型升級而言很關(guān)鍵。

如何提高高管團(tuán)隊和公司的外部視角，愛采購?fù)茝V平臺認(rèn)為可以從五個方面考慮：專屬的時間安排、場景安排、外聘高管、引入工作方法、設(shè)計外部導(dǎo)向的戰(zhàn)略績效評價體系。

外部視角就是用別人的間接經(jīng)驗變成自己的可能經(jīng)驗。

我們不可避免的要走彎路，但是我們盡可能少走一些不必要的彎路。