起初，企業習慣了粗獷的公域投放，隨著流量越來越昂貴，開始把目光轉向具備更強用戶沉淀屬性和更好體驗的私域；據豐采網獲悉，私域1.0時代不少商家嘗到甜頭，也有一些商家陷入粗暴拉群賣貨的營銷誤區，于是開始焦慮。
流量變成“漏斗”，粗暴打法遭遇瓶頸、campaign（廣告運作）做完即走；甚至KOL優質內容帶來的用戶都無法沉淀，真是一波未平，一波又起，在信息洪流中客戶資產難以留存。
很多CEO、高管經常說，營銷本來是企業最大收入項，現在成為成本項，傳統組織根本無法滿足數字化時代經營需要，依靠短期戰術手段無法驅動長期穩定增長；其實，每個組織伴隨體量壯大，大大小小會出現復合型問題，很難單一解決，怎么辦？
私域生態的發展已經進入2.0時代，其特征包括線上與線下的融合、品牌與渠道的融合，以及公私域的反哺和拉動。未來5-10年，被沉淀下來的流量才是王牌；然后以此為中心，圍繞用戶做公私域打通、商業模式、組織結構系列升級。
眾多品牌轉型案例中均指出，用戶側的數字化改革成為企業整體轉型首要驅動因素，因此，“全域經營就成為重要戰略”。
先跟隨百度愛采購思考一個問題：企業為什么要把全域升級到戰略高度？
傳統品牌經營中，通常把營銷有意地進行割裂，從而分為線上和線下；于是，過去一段時間，大家似乎認為“線上搶了線下生意”，兩者天生敵對關系。
在線下，很多中小企業會把生意下滑根本要素歸結為“線上”，根據國家統計局《2021國民經濟和社會發展統計公報》指出，線上總零售額占總額才24.5%，數據恰恰相反。
顯然，該數據側面反映生意難做的根本并不存在“線上線下”影響，而是已經從賣方主導市場，轉變至“消費者主權”，具體凸顯三個方面特征：消費者場景多元；多渠道交互；碎片化行為。
網絡快速發展，各種場景均可滿足用戶消費需要；人們會把多余時間和貨幣，用在具體且更加新穎的生活體驗上，導致諸多企業無法快速響應市場變化，很難自上而下，自左向右地圍繞用戶徹底轉型。
比如：連鎖零售企業品牌都是從單點模式起家，慢慢構建其他方面壁壘；但每增加一個單點，就需要重新構建一套系統和團隊配置，導致結構如同煙囪，業務閉環沒有橫向拉通，工作量、資源投入成倍增加。
另外，市場從過去計劃經濟供銷單一渠道，發展至商業廣場、地產為中心的線下經濟，再到現在線上購買便捷性，多渠道交互造成消費邏輯被改變。
如看電影，用戶更喜歡在線上瀏覽信息、選擇購票、線下取票一系列服務。
這種融合打破空間限制，傳統零售企業的“坐商”思維越來越接受挑戰，尤其是黑天鵝事件（新型冠狀病毒）后，很多一線商圈顧客寥寥無幾；即便紛紛開啟線上店，運營效果也表現不佳。
甚至發現，花費巨大人力成本搭起的線上體系，最終基本停留在“工具使用”狀態，形同虛設。
當然，我們目前所處社會因為信息粉塵化效應，讓時間割裂更加零散，人們的大量碎片化時間分布在乘車時、等位時、排隊時，就像共享抓娃娃機、按摩儀在市區各大商場、電影院等公共場所隨處可見。
拿餐飲行業為例，一些商家曾表示，在門口或角落處設置一些“碎片化”消費項目對招攬生意非常有效，不少用戶也認為這種方法讓他們多出一些新的消遣方式。
然而從線上角度，對線下數字化轉型的品牌而言并不友好，剛學會不久的AIDMA法則【Attention（注意）Interest（興趣）Desire（欲望）Memory（記憶）Action（行動）】卻又逐漸向含有網絡特質的AISAS法則【Attention（注意）Interest（興趣）Search（搜索）Action（購買）Share（分享）】發展，直接要求品牌從興趣開始種草，直到搜索、行動、到店、分享全鏈路認知的改變。
可以說，左手面臨店面營銷玩法層出不窮，右手又要接受其他零售品牌都在建設自己私域流量池等諸多問題，如果還沒有認知到全域戰略是企業首要任務，很有可能面臨市場淘汰。
值得一提的是，我們知道“只有持續關注用戶本身”才能讓生意可持續，然而卻沒有合適的經營方法，這也是諸多零售品牌數字化轉型做全域的阻礙，面對種種問題，重新認識全域就成為邁出的第二步。
愛采購競價推廣：營銷經營促增長。
用公域擴張品牌，占領心智，私域打造資產，提供服務，加上線上線下場景雙交叉融合，企業才能使品牌和用戶深度互動，進入全域階段。
品牌到底該如何在營銷上運作？不論市場細分差異有多大，總結有兩個基本動作：
1.私域流量建立社交關系鏈
在全域營銷層面，首要任務是利用觸點打通全渠道消費者數據；門店導購，社群、企業微信、線下POS、APP等觸點均可以做會員運營，鏈接消費者。
觀察眾多數字化轉型品牌幾條交易鏈路后發現，不論作為線下私域入口的門店POS還是線上活動入口的第三方平臺，自營小程序是下單最重要紐帶之一，同時還具備“注冊即會員”，現領券現下單的優勢。
想要在多元復雜的環境下，與消費者構建一體化無縫體驗，品牌必須進一步擴展“點—線—面”成為一體。
也就是說，沉淀消費者數據資產只是第一步，然后再根據不同指標，會員和非會員消費對比、不同門店客單價對比、同一門店不同品類銷售額對比等，借助智能分析工具，實現消費數據可視化；最終反哺總部做好決策。
豐采網愛采購競價推廣舉個例子：
坐落在深圳總部的傳統連鎖百貨企業“天虹”，有著30年發展歷史，最初電商崛起對客流分化嚴重，其認為，既然消費者要被瓜分不如早點躬身入局；2015年開發APP，經過經營發現，顧客很少愿意打開一個單獨APP，導購引導也耗時費力。
為找到數字化工具，2018年天虹與企業微信深度合作，開發近190多個接口，并給導購提供一套完成客戶運營SOP（標準化流程），幾點發什么、觸達哪些內容，基于中臺能力做用戶分層。
正是基于這種以用戶為中心的能力，2020年疫情來臨時，企業內部才能做出快速調整，轉危為機。
2.流量私有化，打造品牌資產
目前消費者理念已經不再將愛面子、炫名牌作為重點；更愿意投入到取悅自己、關注當下的生活態度中，品牌要抓住用戶群，制造用戶感興趣的內容顯得格外重要。
比如：憑借一句“你愛我呀，我愛你”火爆全網的蜜雪冰城，上半年瑞幸咖啡與椰樹聯名跨界合作，巧用內容加廣告創意投放策略，都是「引爆消費者話題」教科書級別案例。
要知道，一場營銷背后，是萬家線下門店支撐起的完整消費者體驗旅程，通過多渠道，多元觸點，穿透用戶情懷。
簡而言之，公私域聯動的起點，是利用廣告或自然流量裂變從公域引流，然后通過各種觸點，將公域轉化為品牌資產、商家的私域流量。
在用戶沉淀私域后，零售數字化轉型的品牌可通過公眾號運營、社群運營、導購朋友圈等持續培育用戶，實現全渠道閉環；最終，借助私域轉化工具（小程序商城等）實現成交，以持續獲得用戶全生命周期價值，這才是全域營銷的閉環打法。
毫無疑問，這場量變到質變飛躍的過程站在操盤者（高層）視角做消費者運營，具體包含四個細節部分：
① 觸點優化，先用企微沉淀用戶；
② 搭建會員等級體系、積分體系，培養用戶忠誠并尋找超級用戶；
③ 借助工具打通線下線下交易閉環；
④ 用話題、事件營銷撬動公域。
數字化轉型成功關鍵，一方面戰略端、業務端是否為顧客創造長期價值；另一方面是組織端到底做到怎么配稱；過去組織講究“分工、管控、命令和下達”，現在賦能、共生、協同成為關鍵要素。
創新理論最重要的一位學者克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)認為，高層管理者目前不僅需要關注業務層面各單元KPI拆分、還要兼并“人的意義”，如果只把績效完成，在今天，企業不會具備競爭力。
總之，以私域為中心配合公域，是萬億規模的新藍海，對企業商業版圖的價值越來越重要；如果想要融入日常經營中，成為生意模式的“水和電”，組織中得力“數字化人才”是不可缺失的部分。
人才顯關鍵。
營銷數字化轉型企業普遍存在三種問題：
① 到底需要什么樣的人才結構；
② 這些人才什么畫像，需要哪些競爭力；
③ 面對外部極速變化，找什么特質的人。
眾多頭部工具服務商反饋，服務的大大小小企業中，其中有巨大成功，但也不乏慘痛的失?。欢惺w根結底均指向「組織建設」，通俗來說就是人的問題。
很多傳統轉型企業一般采用KPI工作法則，也有中腰部品牌嘗試OKR轉型，為實現第二曲線愿景，告知每個leader關鍵可量化指標，最終依然沒有實現躍進，這當中包括“基因的不匹配”和“能力偏差”以及“拉通問題”三大痛點。
拿搭建“全渠道觸點”這件事而言：
比如珠寶行業企業，人員結構繁雜，一般新媒體（公眾號、視頻號）、市場部、客服部、大區門店、門店活動均分開管理，如果人力資源部招聘一名私域項目總監，你認為放在哪里合適？
假如放在離客戶最近的客服中心，但觸點打通又交叉管理，這很容易讓中間協調溝通成本無形中增加，如果不是一打手帶隊，很難把事情展開并落地到實處；同樣此類問題在快消、傳統車企、傳統餐飲行業也屢見不鮮。
怎么辦？聚焦業務，搭新班子。
以往大家說“私域轉型是一把手工程”，現在“全域更需要戰略級一把手”，首先務必核心高層親自帶隊，并先圍繞離“用戶”最近的地方厘人才；基本盤（社群、用戶運營、內容運營、工具運營）必不可缺，這方面用金字塔模型最佳不過。
目前大部分企業處于基層操作人員最多，管理層中間位置，頂端的洞察和決策人員最少，但數字化轉型后，就會變成基層人員操作最少，洞察和決策人員最多的「倒三角」結構。
為什么？
之所以有這樣變化，是因為隨著各種技術不斷深入業務，很多基礎工作會交給系統來處理，但“人”的創新能力始終占主導位置，這是各種系統所替代不了的，所以，數字化歸根結底還是人轉型。
面對外部競爭，業務流程如何把控，商業模式如何調整等實質問題，「三懂」復合型人才是解決問題關鍵；即“懂私域增長業務、懂主流工具使用、懂全局概念思維”，此類人才才是企業所需，也會成為推進數字化轉型的中堅力量。
選人方面，不僅需要“會看游泳的人，還要能游泳的人”，因此不論管理者、基層，一專多能是關鍵；不能因為說的頭頭是道而忽略“以往戰績如何”，老板常犯該錯誤，“以聊取人或以貌取人”都不是最佳辦法。
其次從特質出發，看人最關鍵指標放在“敏捷力”上，也就是，持續并快速從經驗中學習的能力；換言之，需要新解決方案時，是否能快速忘掉之前所做的事情，用接納性思維朝目標邁進，過程保持隨時反饋，同等重要。
想做好全域，首要任務是提升到“戰略高度”。
其次從私域基本盤開始，著重關注公私域營銷組合打法、組織能力建設、人才培養三大方面；這樣才能重心穩固，為企業可持續增長奠定基礎。
